2008年の金融危機は航空業界をどのように変革したか
2008年7月、原油価格は1バレル147ドルという史上最高値を記録した。燃料費は航空会社にとって最大のコストの一つであり、すでに利益率の低い航空会社にとって、この価格高騰はまさに支払えない請求書のようなものだった。数か月後には金融危機によって旅客需要も激減し、航空業界は二重の苦境に立たされた。
2008年の危機が航空業界に与えた影響
被害は急速に拡大した。2008年上半期だけで、25社の航空会社が倒産した。業界全体の営業利益率は約4％からほぼゼロにまで低下し、世界の航空会社は年間で約58億ドルの営業損失を計上した。真の問題は、そのスピードだった。燃料費の上昇ペースが、航空会社が運賃を引き上げたり、運航便数を削減したりするペースを上回ったため、誰も対応できないうちに資金が枯渇してしまったのだ。
そしてその年の後半には信用収縮が始まった。出張需要は激減し、銀行は融資を停止し、航空会社が新機材の資金調達に頼っていた航空機ファイナンスは一夜にして高騰した。航空会社はこれに対し、輸送能力の削減、旧型機や小型機の駐機、小規模なコミュニティへの需要の少ない路線の撤退で対応した。小型機は座席あたりの燃料消費量が多いため、地方航空会社が最も大きな打撃を受けた。その後、業界再編が進んだ。デルタ航空とノースウエスト航空は2008年10月に合併を完了し、当時世界最大の航空会社が誕生した。この合併は、その後10年間にわたって米国市場を大きく変えることになる合併の波を引き起こした。
輸送能力に巨額の投資をしたばかりの企業にとって、このタイミングはまさに残酷だった。2000年代半ばの好景気時に発注された4発エンジンの大型機が納入され始めたのは、燃料価格が高騰し、満席の飛行機が不足し始めた時期と重なった。そのため、多くの航空会社は、半分の乗客しか乗せずに飛ばすよりも、納入を延期したりキャンセルしたりすることを選んだ。
SkyChart燃料ショックをどのようにモデル化するか
SkyChart 90年分の航空史データに基づいており、燃料価格は固定費ではなくリアルタイムの変動要素です。価格変動が発生すると、ネットワーク内のすべての路線が一斉に再計算されます。燃料価格が安かった時期には利益を上げていた長距離便が、同じ四半期には赤字に転落することもあり、その影響は528都市に及ぶ全路線に及びます。
機材選定こそが、決断の難しさを生む部分だ。196機もの航空機は、燃費の悪い4発ワイドボディ機から、軽量で近代的な双発機まで多岐にわたる。2007年に導入されたSkybus Bering 737-900ERは、乗客180人を乗せて2800万ドルで、路線を廃止することなく輸送能力を縮小できる。景気後退期には、小型で効率的な機体が利益を上げ続ける一方で、フラッグシップ機は損失を被る。
現金準備金も同様に重要です。景気が悪化すると、ゲーム内の航空機の資金調達は厳しくなるため、景気のピーク時に積極的に購入した事業者は、収益が落ち込んだまさにその時に支払いができなくなる可能性があります。一方、余裕資金を確保していた事業者は、この状況を乗り切り、弱い競合他社が撤退する中で路線やゲートを獲得していきます。
景気後退局面でのプレイ
燃料価格の高騰は、規模の大きさよりも柔軟性を重視する姿勢を促します。先行き不透明な局面を迎えるにあたり、効率的なナローボディ機を多く保有する機材構成であれば、路線を丸ごと廃止するのではなく、運航頻度を減らす余裕が生まれます。資金を温存しておくことは、拡大に資金を投入するよりも賢明です。なぜなら、競合他社が売却を余儀なくされた時に、業界で最も有利な路線やゲートの買収機会が生まれる傾向があるからです。また、どの市場がビジネス客に依存しているかにも注意を払うことが重要です。ビジネス客は景気後退時に最初に落ち込み、回復も最後になるからです。2008年の危機を最も健全な状態で乗り切った航空会社は、必ずしも最大規模の会社ではなく、最悪の事態を乗り切るのに十分な資金を保有し、他社が売却している間に買収できた会社でした。
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