En juillet 2008, le prix du pétrole brut a atteint un pic à 147 dollars le baril, un record historique. Le carburant représentant l’un des postes de dépenses les plus importants pour les compagnies aériennes, cette flambée des prix a été un véritable coup dur pour celles qui fonctionnaient déjà avec des marges très faibles. Quelques mois plus tard, la crise bancaire a également fait chuter la demande de passagers, et le secteur s’est retrouvé confronté à une double crise.

Les conséquences de la crise de 2008 sur les compagnies aériennes

Les dégâts ont été rapides. Au cours du premier semestre 2008, 25 compagnies aériennes ont fait faillite. Les marges d’exploitation du secteur sont passées d’environ 4 % à quasiment zéro, et les transporteurs mondiaux ont enregistré des pertes d’exploitation avoisinant les 5,8 milliards de dollars pour l’année. La rapidité de cette chute a été le véritable problème. Le coût du carburant a grimpé plus vite que les compagnies aériennes ne pouvaient augmenter leurs tarifs ou réduire leurs programmes de vols, si bien que leurs liquidités se sont épuisées avant même qu’elles puissent réagir.

Puis, au second semestre, la crise financière s’est abattue sur le secteur. Les voyages d’affaires se sont effondrés, les banques ont cessé de prêter et le financement des avions, indispensable aux compagnies aériennes pour constituer leurs nouvelles flottes, est devenu exorbitant du jour au lendemain. Les compagnies ont réagi en réduisant leur capacité, en immobilisant leurs appareils plus anciens et plus petits et en abandonnant les lignes peu fréquentées desservant les petites villes. Les compagnies régionales ont été les plus durement touchées, leurs avions plus petits consommant davantage de carburant par siège. Une vague de consolidation s’en est suivie. Delta et Northwest ont finalisé leur fusion en octobre 2008, créant ainsi ce qui était alors la plus grande compagnie aérienne mondiale et déclenchant une série de fusions qui ont profondément remodelé le marché américain pendant la décennie suivante.

Le timing était cruel pour tous ceux qui avaient misé gros sur la capacité. Les quadriréacteurs commandés au milieu des années 2000, en pleine période de croissance, ont commencé à arriver au moment même où le carburant devenait cher et les avions pleins rares ; plusieurs compagnies aériennes ont reporté ou annulé les livraisons plutôt que de les faire voler à moitié vides.

Comment SkyChart modélise un choc pétrolier

SkyChart couvre 90 ans d’histoire de l’aviation, et le prix du carburant est une variable en temps réel, et non un coût fixe. En cas de fluctuation importante, tous les itinéraires de votre réseau sont recalculés simultanément. Un vol long-courrier autrefois très rentable grâce au carburant bon marché peut devenir déficitaire dès le trimestre suivant, et vous en ressentez les effets sur l’ensemble des 528 villes couvertes.

Le choix de la flotte est crucial. La gamme de 196 appareils s’étend des gros porteurs quadrimoteurs gourmands aux bimoteurs modernes et économes. Un Airbus A380-800 Skybus, mis en service en 2007 avec 550 sièges et un prix de 80 millions de dollars, est une machine formidable lorsque les avions sont pleins et que le carburant est bon marché. En cas de baisse du taux de remplissage, il devient un moyen coûteux de transporter des sièges vides. Un Boeing 737-900ER Bering de la même année, transporte 180 passagers pour 28 millions de dollars et permet de réduire la capacité sur une ligne sans l’abandonner. En période de ralentissement économique, l’appareil plus petit et plus efficient continue de générer des revenus tandis que le fleuron de la flotte subit des pertes.

Les réserves de trésorerie sont tout aussi importantes. Dans le jeu, le financement des avions se durcit lorsque l’économie se dégrade ; ainsi, l’opérateur qui a investi massivement au plus fort du cycle peut se retrouver dans l’incapacité d’honorer ses paiements au moment même où ses revenus chutent. Les joueurs qui ont constitué une réserve parviennent à traverser cette période difficile et à récupérer des lignes et des portes d’embarquement à mesure que leurs concurrents les plus fragiles se retirent.

Jouer sur la baisse

Face à une crise du carburant, la flexibilité prime sur la taille. Dans un contexte d’incertitude, une flotte composée principalement d’avions monocouloirs performants permet de réduire la fréquence des vols plutôt que de supprimer des lignes entières. Mieux vaut conserver une réserve de trésorerie que de dépenser chaque euro en expansion, car les meilleures opportunités d’acquisition de lignes et de portes d’embarquement se présentent souvent lorsque les concurrents sont contraints de vendre. Il est également judicieux de surveiller les marchés dépendants du trafic d’affaires, car ce sont ceux qui souffrent le plus en période de récession et qui se redressent le plus tard. Les compagnies aériennes qui ont le mieux traversé la crise de 2008 n’étaient souvent pas les plus grandes, mais celles qui disposaient de suffisamment de liquidités pour traverser la période la plus difficile et acheter pendant que les autres vendaient.

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